Wat gebeurt er als diezelfde aannemer al na de bouwvak weet welke opdrachten hij van de corporatie mag verwachten in het komende jaar? En als hij weet dat hij met één offerte ook een werk gegunt krijgt? Het verschil tussen het 1e en het 2e voorbeeld is doorgerekend minimaal 15%.

De uitvoerbaarheid van deze werkwijze wordt gehinderd door de budgetteringsregels van de corporatie zelf. Een onderhoudsbegroting wordt in december goedgekeurd en toegekent, waardoor eerder aanbesteden buiten de bevoegdheden van de vastgoedmanager valt. Bij verschillende corporaties worden reeds discussies gevoerd om de onderhoudsbegroting voor bijvooorbeeld 3 jaar wordt vastgesteld. Die werkwijze geeft eenvastgoedafdeling al meer armslag om haar aanbestedingen vroegtijdig te doen, maar helaas is die werkwijze nog niet vaak geaccepteerd.

Die offertekosten kunnen we ook stevig reduceren met een andere aanpak. Denk hierbij niet dat dit kosten voor de aannemer zijn, de rekening wordt uiteindelijk toch door de opdrachtgever indirect betaald! Ik heb bij een corporatie al eens een eenmalige aanbesteding op al het mutatiewerk gedaan, op basis van eenheidsprijzen. Prijzen vast voor het lopende jaar en kortingen gebaseerd op omzetstaffels. Hé, da’s leuk, dan kunnen we ook nog strategisch gaan inkopen en de optimale korting benutten! Die werkwijze is mijns inziens ook hanteerbaar voor planmatig werk. Het vergt een forse inspanning van uw organisatie, maar een terugverdientermijn van 2 jaar is toch een mooie score.

Op zich een begrijpelijke beweging, want de corporatie heeft een rechtvaardigende schaalgrootte om de goede systemen (software), de technische deskundigheid (mensen) en de kostendeskundigheid goed te hebben geregeld. Of die deskundigheid er werkelijk is laat ik aan de ervaringen van de lezer, ik heb daar wisselende ervaringen mee. Met die vermeende samenwerking zijn 2 aspecten voor mij wel duidelijk: het is voor de corporatie een bijproduct én het moet minimaal rendabel zijn. Dat heeft weer gevolgen: de aankloppende organisatie betaald meer dan de werkelijke kosten (maar waarschijnlijk minder dan hoe zij het zelf regelde) én is aan de beurt zodra de corporatie haar eigen zaakjes gereed heeft. Een derde bijkomende zaak is het feit dat de zorginstelling de kennis van haar vastgoed volledig uit handen geeft.

Natuurlijk heeft een dergelijke constructie voordelen. Voor een zorginstelling is het vastgoed geen core business en rechtvaardigd de schaalgrootte doorgaans geen geprofessionaliseerde afdeling met goede softwaresystemen en dergelijke. Veel corporaties zijn prima in staat om de kwaliteit van het vastgoed in beeld te brengen en te houden (of heeft daar haar deskundige advisbureau’s voor). Ook de aanbesteding en projectbegeleiding is een van de hoofdtaken van een corporatie.

Toch vraag ik mij af of het niet slimmer kan.

Wat is feitelijk nodig om een goed vastgoedplan en meerjarenonderhoudsplan te maken en beheren? Als we die vraag afpellen blijkt maar een deel van de puzzel niet in te vullen en die komen eigenlijk neer op schaalgrootte waardoor dure software niet reëel is en er geen fulltime functie is voor het beheer ervan. Heeft u als non-profit organisatie wel eens gekeken wie uw buurman is? En als uw buurman met een soortgelijk probleem zit, bent u dan concurrenten van elkaar? Sterker nog: kunt u elkaar niet heel goed aanvullen en versterken op meerdere vlakken?

De oplossing lijkt nu simpel. Sla de handen ineen en beheer gezamelijk een projectbureau die is gevormd uit uw gelederen en die van uw buurman. De noodzakelijke schaalgrootte komt in zicht, zodat u aan de ontbrekende onderdelen invulling kunt geven. De kennis van uw vastgoed blijft in huis, het zijn immers uw mensen die er mee werken. Denk eens na over de verdere meerwaarde van een samenwerking! Stel dat u vastgoed moet ontwikkelen dat diensten in avonduren moet bieden en uw buurman doet eind van de middag zijn gebouw op slot… Diensten als speciaal onderwijs en bijzondere naschoolse opvang… Hulp voor senioren en verplegend onderwijs… Ik ben bouwkundig en kan ze niet allemaal voor u bedenken, maar ik ben overtuigd van een niet limitatieve lijst van opportunties!

Ik geef u een voorbeeld van het effect ervan:

Tijdens de conditiemeting wordt op bijvoorbeeld 5 groepen geïnspecteerd: schilderwerk, dakbedekking, gevelmetselwerk, installaties en terreinen. Die groepen hebben allemaal diverse conditiescores en worden geaccumuleerd tot één getal. Stel nu (en dit voorbeeld komt regelmatig voor!) dat op alle groepen een goede score wordt geregistreerd, behalve op het schilderwerk. Geaccumuleerd levert dat bijvoorbeeld een 7,8 op en worden de onderhoudswerkzaamheden vanwege de bovengemiddelde score doorgeschoven. Echter, wat het cijfer niet laat zien is de staat van het afzonderlijke schilderwerk. Doorschuiven betekend dat er tussen 2 schilderbeurten in nu een tijdspanne zit van 12 jaar! Daardoor is het aannemelijk dat bij een eerstvolgende inspectie aanzienlijke gevolgschade aan geveltimmerwerk wordt waargenomen.

Ik heb in mijn processen een andere werkwijze, waarbij dit soort scenario’s niet kunnen voorkomen. Dat levert evengoed een overzichtelijke rapportage op, maar geeft tevens een betrouwbare input voor het meerjarenonderhoudsplan. Dáár zitten bestuurders immer op te wachten: overzicht en werkelijke grip op het vastgoed.